La réforme des retraites votée par la droite actuelle a ceci de particulier qu’ elle ne résout pas le problème de fond qu’est le chômage, problème dont découlent tous les autres, y compris celui du financement des retraites (si l’on calcule celui-ci en ne comptant que les revenus du travail et en excluant ceux du capital…).

En effet, plus de 50% des personnes de 60 ans et + sont au chômage.

Avec la réforme des retraites poussée par Nicolas Sarkozy, au lieu d’ être payés par le régime des retraites, ces personnes se retrouveront payées par l’assurance chômage (mais on peut penser qu’on nous expliquera alors que c’est la faute à la crise …).

Que vont donc faire les gens de 60 ans qui ne trouveront pas de travail mais qui n’auront pas la relative tranquillité  financière de la retraite ?

La situation est périlleuse pour les ouvriers et employés .

Un cadre lui peut se prendre en charge et tenter d’ exercer le métier de Manager de Transition.

Une fois réglés les problèmes administratifs (on n’a pas besoin de créer une société, il existe différents moyens de faire du Management de Transition, notamment par le biais de cabinets spécialisés –>  voir 2 formules pour recruter un manager de transition ), l’ ex futur retraité pourra apporter son expérience à des sociétés et notamment des PME qui auront ainsi la possibilité de booster leur développement ou de passer une période difficile.

Bien sûr tout ceci dépend pour l’instant du hasard ou de l’énergie de quelques uns qui auront l’idée de se renseigner sur le management de transition et d’en explorer les possibilités.

Il y a fort à parier que ces personnes là de toutes façons n’auraient pas souhaité prendre leur retraite.

Si on « vise » les gens qui auraient pu être à la retraite avant la réforme des retraites, alors il faudrait que les possibilités du Management de Transition, que ce soient les possibilités du Manager de Transition mais aussi les opportunités qu’ont les sociétés et notamment les TPE et PME avec le Management de Transition soient mieux expliquées, proposées et démontrées dans le milieu économique.

Fernand Duchaussoy, président par interim de la FFF (Fédération française de Football) est présenté comme un manager de transition pour le football français, après la débâcle de la Coupe du Monde.

Fernand Duchaussoy est -il un bon manager de transition ? Posée autrement la question peut être: la mission de Fernand Duchaussoy est-elle une mission de management de transition ?

Avec son activité de management de transition, HUNT MANAGEMENT répond aux situations urgentes et ponctuelles des Entreprises ayant besoin de professionnels et spécialistes expérimentés, immédiatement opérationnels afin de :

• Faire face à un surcroît d’activité,
• Mettre en oeuvre un projet spécifique ou accompagner des équipes sur un projet,
• Accompagner la gestion du changement,
• Externaliser une fonction,
• Restructurer une entreprise (cession, fermeture, plans sociaux…)
• Remplacer un collaborateur pour une absence de longue durée.

HUNT MANAGEMENT peut répondre à vos attentes dans les domaines (middle et top management), comprenant :

• La Direction Générale
• La Gestion et la Finance
• Les Ressources Humaines
• L’Industrie
• La logistique et les achats
• L’Informatique

Le management de transition est défini comme une aide opérationnelle de haut niveau de la part de managers ayant exercé de hautes responsabilités.

Il y a aussi dans le  management de transition une notion  de  » crise  » liée à l’urgence de la situation qui provoque l’intervention du manager de transition.

Le  temps est une notion essentielle pour les missions de management de transition (redressement d’une société, remplacement d’un dirigeant suite à un licenciement ou à son absence, fusion, arrêt d’activité, gestion de crise, retournement d’entreprise …).

En période de crise ou de sortie de crise, le management de transition est plus que jamais intéressant puisqu’il permet d’apporter:

• une solution concrète à un problème concret et urgent
• une solution sans « états d’ âme » et « poids du passé »
• une expérience pratique dans le cas d’une situation méconnue ou nouvelle
• un budget maîtrisé pour trouver la solution au problème de l’entreprise

Le manager de transition n’apporte pas une solution théorique sur un domaine , il apporte aussi l’organisation et la mise en place de la solution dont les effets perdurent après son départ.

Grâce au management de transition, l’entreprise va se greffer une connaissance pratique tout en bénéficiant d’une capacité de réaction rapide à une situation de crise qui ne permet pas d’étudier les possibilités de sortie de crise par manque de temps.

Le management de transition apparaît souvent comme une opportunité pour les seniors.

On considère tout d’abord qu’un bon manager de transition est au moins âgé de 45 ans car il doit déjà avoir occupé des postes de direction dans une entreprise.

Généralement les managers de transition ont été « n » ou « n-1″ et gagnaient + de 100000 euros par an.

Certains candidats au management de transition se tournent vers cette voie car au delà de 50 ans, ils ne trouvent pas de poste fixe.

Certains se mettent à aimer ce mode de fonctionnement par missions sans attachement qu’est le management de transition et fondent même leur propre société spécialisée. Parfois, cela leur permet d’éviter de prendre le risque de se faire virer d’une entreprise où ils auraient un poste fixe.

La qualité des managers de transition n’est pour l’instant pas remise en cause car le nombre de missions reste réduit par rapport au nombre de candidats.

Le management de transition est donc une remarquable opportunité pour les seniors qui ont encore la pêche !

Nous recevons en moyenne trois à quatre CV par jour. Au début, les candidats choisissent souvent cette voie par dépit, parce qu’à 50 ans, ils ne parviennent pas à trouver un poste. Mais certains s’y font très bien et même se spécialisent, en créant leur propre structure de conseils et vendre leur expertise à des cabinets comme le nôtre. La formule séduit de plus en plus. Avec la valse actuelle des directeurs généraux dans les entreprises, beaucoup de personnes très qualifiées, débarquées par leur entreprise, préfèrent ce mode de travail plutôt que de réintégrer une structure qui pourrait de nouveau les mettre à la porte. La relation est totalement différente, ils arrivent alors en sauveteur, c’est plus gratifiant. Le nombre de missions disponibles restent cependant limité, un millier environ pour 8000 à 10 000 candidats. Ce qui oblige les cabinets à être exigeants dans leur sélection.

Le management de transition a, comme toutes les pratiques managériales, ses dérives.

Dans un récent article du blog du Figaro, 2 associés du cabinet Boyden Bertrand Foujols et René Charmasson, ont dénoncé les dérives du management de transition.

Selon eux, certains cabinets de conseil en management de transition ou cabinets spécialisés en management de transition, ne respectent pas les principes de celui-ci.

Les 2 spécialistes rappellent tout d’abord le principe de base du management de transition:

L’Association Française du Management de Transition (AFMdT) annonce la création d’un référentiel pour labelliser  le management de transition.

Le processus de labellisation du management de transition serait organisé par le Bureau Veritas.

Ce référentiel de labellisation du management de transition a pour objectif de structurer la profession de  management de transition pour offrir  aux entreprises client des clés de compréhension d’une profession qui  a du mal parfois à se différencier de l’ interim cadre et du consulting (voir Différence entre management de transition et intérim cadres).

Les sociétés labellisées de management de transition devront correspondre aux critères suivants :
- respect de la déontologie et de l’éthique dans la profession définie « management de transition  »
- mise en place et rigueur dans les  processus garantissant la compétence des intervenants (les managers de transition)
- respect de la législation du travail (notamment avec des contrats respectant la législation du travail)
- suivi de la qualité de service par le suivi de la satisfaction du client

Ce label autour du  management de transition devrait permettre  aux sociétés de management de transition de se définir en tant que métier à part entière, sans être ballotées entre interim cadre et consulting classique.

La visibilité du management de transition devrait être accrue à l’extérieur et permettre aux entreprises qui ont de véritables problèmes pouvant être résolus par le management de transition de mieux cerner les prestataires de service de ce domaine et leurs engagements

Le management de transition est un outil extrêmement intéressant pour les actionnaires d’une société.

Le management de transition leur permet en effet, en sollicitant celui-ci directement d’avoir un responsable sous leur entière autorité pour:

• Assurer un investissement
• Garantir la vente ou l’acquisition d’une entreprise
• Permettre des changements importants sans risquer l’essentiel

La position et le statut externe du manager de transition lui permettent d’avancer et de réussir les objectifs fixés sans être gêné par des objectifs de carrière ou le passé de l’entreprise.

Un manager de transition professionnel est disponible et opérationnel en quelques jours.

Un vrai manager de transition bénéficie de liberté d’expression permettant de soulever les problèmes réels et d’agir en considérant sans affect les résistances les plus fortes qui sont souvent psychologiques.

Par ailleurs, le prix de la mission de management de transition étant fixé au début de l’intervention, ce type d’intervention ne donne pas lieu à des dépassements budgétaires.

Le contrat entre les actionnaires et le manager de transition permet aussi de garantir la confidentialité et la déontologie dans l’exercice de la mission.

Exemple  de mission de management de transition: Fusion/Acquisition : Réussir une  fusion de 2 entreprises
Quand 2 entreprises de cultures différentes doivent  fusionner,  leur mode de management et leur rentabilité sont rarement au même niveau.

Il est parfois donc nécessaire d’améliorer la rentabilité de l’une des entreprises pour que la fusion ait lieu.

Quoi de mieux alors qu’ un manager de transition pour créer le changement amener les 2 entités sur le même pied d’ égalité ?

Le manager de transition apporte son regard externe et indépendant du passé donc insensible aux éventuelles tensions internes.

Le manager de transition pourra alors clairement discerner les frines et les moteurs de la fusion, les freins et les moteurs de chacune des entreprises et surtout agir pour mettre en oeuvre la fusion réellement.

Exemple 2 de mission de management de transition:  désengagement d’une filiale

La cession d’une entreprise peut se transformer en drame.  Une cession d’une entreprise conduit parfois à des cessions des actifs ou à du licenciement du personnel.

Faire appel à une personne externe comme un manager de transition permet d’avoir une vision externe stratégique ainsi qu’une autorité indépendante et externe au contexte pour permettre la cession de manière optimale et non ralentie.

Le temps démultiplie les ennuis dans une cession d’entreprise. Le dialogue entre les cadres, les actionnaires, le repreneur et le vendeur peut être rompu.

Un manager de transition assurera la communication entre les différentes parties et pourra jouer le rôle d’intermédiaire ou d’arbitre qui ne perd pas de vue le but ultime.

Le fait notamment que le manager de transition n’ait pas d’évolution personnelle de carrière à gérer lui permettra de ne pas êtrte freiné dans ses actions.

Combien coûte un manager de transition ?
La rémunération d’un manager de transition dépend bien évidemment de son niveau de qualification. Des statistiques indiquent que le minimum de rémunération d’un manager de transition serait de 80 000 euros de salaire brut annuel.

Malheureusement, on ne sait pas si ces statistiques prennent en compte les véritables managers de transition ou incluent des missions déguisées de conseil ou d’interim (Voir Comparaison management de transition, interim et consulting ).

Le retournement « return » est la dénomination du redressement du résultat économique d’entreprises sous-performantes.

Quand il n’est plus possible d’augmenter  la marge par une augmentation des ventes ou des prix, la stratégie de retournement permet en théorie le redressement du résultat d’exploitation.

Cette stratégie de retournement est aussi utilisée  pour la sauvegarde d’ entreprises en baisse d’activité quand la conjoncture est basse,  lorsque le niveau des ventes baisse,  souvent de concert avec les prix.

Pour le néophyte, la frontière est mince entre management de transition, interim et consulting.

Dans la Revue de l’Association des Directeurs de Comptabilité et de Gestion, numéro de décembre 2007 ( www.abaq-rh.com), un schéma tente de pointer les différences entre ces 3 domaines:

Le Développement Durable est surtout jusqu’à présent un effet de mode et la possiblité pour certaines entreprises de se démarquer de la concurrence et de communiquer sur un sujet qu’affectionnent les médias.

Convaincus ou aussi victimes de la mode, les  investisseurs attachent aussi de plus en plus d’importance à la prise en compte du Développement Durable par les entreprises où elles investissent.

Quelles qualités pour un bon manager de transition ?

La première qualité d’un bon manager de transition est la vision qu’il a  de cette profession. Un bon manager de transition doit différencier le management de transition de l’intérim et du consulting:  un bon manager de transition doit être un véritable moteur de changement.

Un bon manager de transition doit connaître et accepter les inconvénients de ce métier comme l’instabilité des revenus et les périodes de non activité.

Un bon manager de transition doit aussi être capable de se « faire adopter » rapidement par les équipes managériales de l’entreprise où il intervient mais aussi de supporter la frustration « post mission » quand il quitte l’entreprise sans pouvoir forcément voir les fruits de ce qu’il a mis en place.

En plus de son parcours professionnel, de sa mobilité et de son niveau d’expertise, un bon manager de transition doit avoir des  qualités humaines d’ adaptabilité, de communication et d’humilité sans être sujet à la nostalgie.